3 leviers pour améliorer l’excellence opérationnelle en distribution

Cellule de crise au sein de la distribution !

Sur fond de haute pression concurrentielle, le secteur connaît de fortes tensions organisationnelles liées à sa transformation ces dernières années ainsi qu’à des difficultés de recrutement et de rétention sans précédent. Une situation instable que complique allègrement l’environnement économique actuel, qui conjugue sans vergogne la hausse du prix de l’énergie et des matières premières, des approvisionnements aléatoires et une inflation galopante sur les marchandises.

Difficile dans ce contexte pour les différents acteurs, de préserver ne serait-ce qu’une once de rentabilité.

Pourtant une opportunité de niveau ceinture rouge 10^ème DAN, peut permettre aux points de vente de rester dans la course : elle réside dans la mise en œuvre de l’excellence opérationnelle en magasin

Ici il s’agit surtout de conjuguer sur le terrain des opérations, l’efficacité des équipes à la qualité de l’exécution. Evidemment de nombreuses contraintes externes, comme par exemple l’optimisation des flux amont, sont susceptibles d’influer sur l’excellence opérationnelle. Mais dans cet article, nous nous concentrerons essentiellement sur les leviers disponibles dont disposent les points de vente, pour atteindre simultanément ces deux objectifs :

• rendre utile chaque heure de travail
• servir toujours mieux le client

Au cœur du sujet, il est question d’optimiser les process et de savoir allouer correctement les ressources à l’activité, le tout, sur fond de performance managériale.

Dire qu’être excellent sur l’ensemble du défi est ardu, vous semble tenir de l’euphémisme ?

Qu’à cela ne tienne ! Timeskipper vous démontre qu’à travers l’art du pilotage de la charge de travail de ses équipes, le point de vente peut répondre de manière juste et précise aux enjeux de l’excellence opérationnelle.

Levier n°1 : bétonnez votre organisation

Organiser de manière optimale un modèle opérationnel nécessite de disposer d’une estimation très fine de l’activité. Pour cela il faudra prendre en compte :

• Le modèle d’organisation le plus adapté (spécialisation des équipes, poly activité ou polyvalence complète)
• Recenser l’ensemble des tâches, définir la bonne manière de les exécuter et la manière de calculer leur durée
• Développer les interfaces ou les algorithmes prévisionnels (machine learning) qui vont permettre de calculer la charge de travail liée à chaque tâche
• Répartir de manière optimale la charge de travail en tenant compte des priorités opérationnelles, des compétences des collaborateurs, des contraintes horaires et des contraintes légales…

On vous l’accorde, l’addition de ces facteurs et les conditions pour parvenir à une modélisation digne de ce nom peuvent paraître un Everest … Mais ceci va permettre de déterminer le nombre d’heures et de collaborateurs à allouer à chaque tâche (conseil à la vente, réception marchandises, mise en rayon, tenue de caisse …) pour qu’elle soit réalisée efficacement et dans les meilleures conditions pour les équipes.

Lors de cette phase, le pilotage de l’activité consiste à savoir orchestrer cette charge de travail la répartissant aux personnes compétentes. Entendons par là, des collaborateurs qui savent pourquoi, comment, dans quel ordre et à quel moment réaliser leurs tâches.

Ceci étant dit, pour optimiser votre modèle opérationnel en direction de l’excellence, le chef d’orchestre doit être à la hauteur !

Levier n°2 : comptez sur vos managers, catalyseurs de l’efficacité des équipes

Gardons en tête que si le manager est avant tout le garant des objectifs d’efficacité de ses équipes vis-à-vis du point de vente, ses attributions vont bien au-delà. En effet, de solides compétences opérationnelles, une exemplarité sans équivoque et des qualités humaines constituent son fer de lance dans sa mission au quotidien. Elles lui permettent d’inspirer confiance en ses équipes, de les motiver, de gagner en légitimité ainsi qu’en autorité. Ces aptitudes participent à une amélioration continue et une progression saine de chaque individu et du manager lui-même … à condition que les tâches managériales soient pilotées. N’oublions pas que c’est l’excellence opérationnelle qui est visée !

Mais qu’est-ce que le pilotage pour un manager ?

Il s’agit tout d’abord de répartir de manière juste et équitable la charge de travail au sein de ses équipes, puis de suivre la bonne réalisation des tâches, en s’appuyant sur des indicateurs de performance.

Ainsi, le manager est en mesure de détecter les collaborateurs ayant besoin d’être accompagnés, et leur transmettre les bonnes pratiques pour qu’ils acquièrent confiance en eux et deviennent plus  autonomes. C’est en ce sens, d’ailleurs que les process opérationnels gagnent en efficacité et en qualité, condition indispensable pour prétendre à l’excellence opérationnelle.

Enfin le pilotage suppose que le manager s’appuie sur des informations factuelles : en les partageant avec transparence, sa posture devient indiscutable et son autorité s’impose de manière naturelle. Il est ainsi en mesure d’augmenter son niveau d’exigence quand il identifie une opportunité d’améliorer l’exécution des opérations. De cette manière, il parvient à faire mieux avec ses équipes, de manière organisée et pérenne.

Voilà en quoi le pilotage de l’activité permet au manager de tendre vers l’excellence opérationnelle.

Levier n° 3 : pilotez en temps réel l’allocation charge/ressources

Le pilotage d’activité permet de savoir quoi faire avec les personnes qui sont présentes, pour tendre vers une organisation « zéro temps mal utilisé ».  Entendons par là, la suppression des actions non génératrices de valeur, le lissage des éventuelles heures de surcharge de travail et l’élimination des heures disponibles (c’est-à-dire, sans affectation de charge de travail).

Et pour parvenir à la pleine puissance de l’exercice, la capacité à réagir à la variabilité de l’activité en allouant les ressources en fonction de données terrain en temps réel est indispensable. En effet, le pilotage dynamique du travail des équipes permet la flexibilité nécessaire pour pallier les absences imprévues et tout autre aléa, mettre en place la polyvalence, absorber les pics d’activité ou encore économiser des heures … chaque décision étant basée sur les besoins de l’activité et mesurée.

La bonne maîtrise de l’allocation charges/ressources permet donc une efficacité accrue dans la réalisation des tâches et une meilleure productivité des équipes. De cette manière, le magasin entre dans une démarche d’amélioration continue de ses processus opérationnels. Une bonne définition de l’excellence !

Au terme de cette démonstration, avouez que vous avez bien tenté de vous projeter dans ces calculs de charge, de poids des tâches, d’introduction de critères de variabilité, d’indicateurs de suivi ou de facteurs aléatoires, …

Sachez que sans le bon outil, l’exercice dont nous avons parlé est irréalisable.

A ce titre, Timeskipper, LA plateforme de pilotage de l’activité et du travail des équipes de la distribution, adresse toutes les problématiques opérationnelles et managériales permettant d’orienter votre démarche vers l’excellence. Qu’il s’agisse de modéliser l’organisation, d’en orchestrer la mise en œuvre, et de la pérenniser, le levier du pilotage optimise à chaque instant l’efficacité et la qualité de l’exécution opérationnelle. Les coûts sont mieux maîtrisés, les paramètres de performance s’améliorent de manière continue, ce qui permet au point de vente de renouer avec la rentabilité et la course à la compétitivité !